Сообщество "Этика Бизнеса"

 

04.12.2013

Энергия группы


Двадцатого ноября состоялся организованный Международным форумом лидеров бизнеса тренинг для преподавателей этики бизнеса и антикоррупции и комплаенс-менеджеров компаний. Совместно с организаторами мы хотели создать пространство для обсуждения общих проблем, обмена опытом. Мероприятие прошло, но подведение итогов заняло много времени. В оценке важно понять: стакан наполовину пуст или наполовину полон? Честно говоря, мне так и не удалось прочно занять ту или иную позицию по этому вопросу. Вот мои наблюдения и выводы, а также более четко сформулированные ответы на некоторые вопросы, прозвучавшие на тренинге. Или на не прозвучавшие, но витавшие в воздухе.

Через пару дней после тренинга, услышав в разговоре с приятельницей "ты же ведешь не только на своей энергии, но и на энергии группы", я  поняла, что вот эта «энергия группы» и была основным запросом участников тренинга (как работать при отсутствие энергии и мотивации обучающихся), так и основным фокусом, препятствием и сопротивлением нашего тренинга.

Отсутствие мотивирующей энергии у половины участников проявилось уже в многочисленных опозданиях, достигло апогея тогда, когда половина участников покинула нас, сославшись на неотложные дела, задолго до окончания мероприятия. В самом начале одна из участница пожаловалась на то, что тренинги для топ-менеджеры очень сложно вести, потому что их тяжело собрать вместе, они отвлекаются на телефонные звонки и переписку, уходят когда им вздумается. Вопрос: что делать? Ответ: Ничего, если у вас нет соответствующих полномочий и авторитетного влияния, вы не можете контролировать этот процесс. Ваша задача - разъяснить руководству, что единственный способ получить пользу от тренинга - это активно участвовать в нем, взаимодействовать с другими участниками. Нет заинтересованных участников - нет тренинга. Недавно в The Guardian была опубликована статья, в которой бывший трейдер с Уолл-Стрит рассказывает почему не соблюдаются этические стандарты[1]. В частности, автор пишет о тренингах по этике и комплаенс. По его мнению в начале 2000х годов тренинги по комплаенс представляли собой фарс, разыгрываемый раз в год для галочки. Нудная часовая лекция в заполненном людьми большом зале. Вы должны были явиться, прослушать презентацию, а потом заполнить специальную форму. Автор пишет, что все участники играли в BlackBerries, сам он  во время тренинга достиг новых высот в Brick Breaker, на этом его обучение этике в тот год было завершено. К 2007 году с обучением стало еще хуже, уже не нужно было появляться в лекционной аудитории, а всего лишь залогиниться для прохождения онлайн-курса. Один час работы со слайдами, тупо кликать «вперед», в то время как внимание занято чем-то другим. Некоторые менеджеры  считали, что они слишком заняты для такого времяпрепровождения, и платили более молодым сотрудникам за то, что они пройдут курс вместо них. В чем проблема? Почему сотрудники компаний на Уолл-Стрит так цинично отнеслись к обучению? Я думаю, ответ ясен - в компаниях не была создана атмосфера, не заявлена нулевая толерантность к неэтичному поведению, не задан соответствующий тон.

Не устану повторять, мы писали об этом в пособиях, обсуждаем на каждом мероприятии - неэтичному поведению способствует корпоративная культура организации. Да, некоторые люди всегда будут действовать только в своих собственных интересах. Но таких единицы. В первую очередь нужно анализировать систему мотивации, не стимулирует ли она «краткосрочное мышление», нацеленность на достижение результата любой ценой. Существует множество невидимых сигналов, которые поощряют коррупцию. В компании с такой культурой тренинги могут помочь, но только на том уровне, что отдельные сотрудники начнут с этим разбираться и выявлять такие сигналы, делать их видимыми. Если вы видите, что в компании одной рукой вводится система комплаенс, но другая рука бездействует, не меняет культуру и климат, тренерам и комплаенс-менеджерам остается только визиуализировать это, делать понятным, говорить о необходимости изменений. А если не слышат? Ничего не меняется? Стоит задуматься о том, готовы ли вы в одиночку играть на этом поле, играть без результата, прилагать усилия, не ожидая отдачи и поддержки.

Работа комплаенс без деятельной поддержки руководства, - типичная российская управленческая забава: ответственность передали, а наделить полномочиями наделить забыли. К счастью, есть примеры компаний, для которых tone from the top не пустой звук, и это довольно четко было видно на тренинге. Устала показывать пальцем на Hilti и Siemens, к ним смело можно добавить МТС. Идеальных компаний нет, нет смысла искать абсолют, есть смысл перенимать подходящие практики.

Поддержка среды, работа со средой - это первое. Второе - работа с собой. Видимо, это больше всего настораживает тех, кто хочет пользоваться готовыми рецептами. Коррупция - это действия людей. Управление людьми - это психология. Менеджеры, тренеры, преподаватели должны понимать что движет ими самими, какие ценности, какие мотивы. Только это поможет понять то, что движет другими людьми. Управление собственной личностью и другими основано на рефлексивном мышлении.

Что говорить? Как работать с возражениями? К сожалению, применение простых приемов дискуссии «аргумент-контраргумент» совершенно не годится для обсуждения сложных социально-экономических явлений. То, что очевидно, понятно и логично для одного, совершенно не является таковым для другого. Коррупция - зло для общества, но ее не существовало бы, если бы она не приносила выгоду для многих его членов. На каждое исследование, подтверждающее вред коррупции, вы найдете еще одно, а то и два, убедительно доказывающих, что коррупция - это «колесница прогресса», без коррупции мы уже давно бы запутались в сетях бюрократии. Несмотря на то, что аргументы о «смазывании бюрократической системы» были популярны в 50-е и 60-е годы, они   встречаются до сих пор. И еще очень четко понимать, что люди приходят на тренинги не за тем, чтобы узнать что-то новое или изменить свою точку зрения, а за тем, чтобы подтвердить свою. И прошедший тренинг не исключение.

Генри Минцберг в своей книге «Требуются управленцы, а не выпускники МВА» писал: «Традиционное управленческое образование благоволит к профессорам, считающим, что они знают все и вся лучше других, и как результат - оно изготавливает менеджеров, убежденных в том же самом». И еще: «Никакого обучения не случится, если люди будут просто сидеть и ждать, скоро ли их начнут развлекать».

В бизнес-среде распространена идея о классном тренере как тренере - шоумене, звезде, которая блестяще сражается в интеллектуальных поединках и знает ответы на все вопросы. За шоу заплатят, но устойчивого результата не будет. Звезды стремятся удовлетворить краткосрочные потребности слушателей, но больше свои собственные нарциссические потребности. «Просто нужны умные люди со способностями обучать» - к такому выводу пришел Минцберг.

С участниками тренинга мы определили следующие наиболее часто встречающиеся возражения и вопросы:
- Бизнес невозможен без коррупции. Бизнес = коррупция.
- Кейсы теоретические, нереальные, выдуманы.
- Нет смысла говорить о борьбе с коррупцией, это противоречит практике.
- Я один не изменю ситуацию.
- Часто ссылаются на коррупцию в государственных структурах.
- Говорят о том, что у нас восточные традиции подарков и у России особый путь.
- Система и практики комплаенс входят в противоречие с бизнес-задачами компании.
- Комплаенс - это бюрократизация.
- Не существует примеров этичного бизнеса.
- Не существует судебной практики наказания неэтичного поведения сотрудников по отношению к компании.
- Мы действуем в рамках закона, остальное нас не касается.

Попробовали на них ответить. Моей ошибкой было то, что я как бы переняла на себя роль «отвечающего». Это было не правильно для учебного процесса. И вы, мои дорогие тренеры и преподаватели, так не делайте. Пусть аудитория сама ищет ответы на вопросы. Тренер отвечает последним.

А дискуссия под занавес у нас была жаркой. Если бы я выполняла первое задание, когда участники говорили о своих любимых методах обучения, я бы назвала мой - дискуссия. Почему? Потому что слушатели работают, учатСЯ, глагол-то возвратный.

Полина Кальницкая

Возврат к списку